Введите свой e-mail

Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

  • Вход

    Введите свой e-mail

    Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

По страницам нужных книг

Общая игра начальников и подчиненных

Джек Стэк — президент компании SRC Holdings Inc. Ему было всего 30, когда он занял пост директора завода по ремонту двигателей в Спрингфилде, получив разваливающееся, почти обанкротившееся предприятие, которое нужно было как-то выводить из этого печального состояния. Четыре года спустя компания «Харвестер», владевшая заводом, была на грани разорения и распродавала свои владения. Стэк вместе с 12 другими руководителями выкупили свой завод. За 8 лет завод повысил стоимость своих акций на 18 200% (с 10 центов до 18 долларов 30 центов), а количество рабочих возросло со 119 до 650 человек. И все это — благодаря созданной Стэком «системе открытого управления».

До того как занять управляющую должность, Стэк был всего лишь менеджером. Он не имел представления о том, как управлять компанией, тем более — как вывести ее из кризиса. Но он хорошо понимал принципы спортивного соревнования: заинтересованность, ведение счета игры, азарт... Поэтому Стэк сделал ставку на людей. Его система управления строится на том, что компания и служащие находятся в одной упряжке и должны вместе идти к победе. А чтобы достичь цели и служащие, и компания должны разделить информацию, управление и акции.

Зачем учить людей как делать деньги?

Есть два правила, которыми руководствуются директора компаний: нужно получать прибыль и иметь достаточное количество наличности. От соблюдения этих правил зависит «выживание» фирмы. Но сотрудникам об этом не говорят. Им не объясняют, откуда приходит прибыль и как заработать наличные. Более того, сотрудникам не говорят о том, каким образом их работа влияет на общую картину — просто дают план работ. Между руководителями и подчиненными воздвигается стена. В SRC Holdings Inc. этой стены не стало, когда все работники (а начальство — это тоже работники) оказались в одной команде, работающей на общую цель. На преодоление барьера ушли годы.

Самой высокой точкой, которую следует преодолеть, Стэк считает невежество. Невежество руководства заключается в их уверенности в том, что «работяги» не могут оценить всю сложность управления предприятием. Работники не понимают действий руководства и ситуации в компании (отсюда рождаются слухи о жадности и тупости начальства). Работники также не понимают, как предприятие может быть убыточным, если в кассе много наличности, потому что им не объясняют разницу между прибылью и наличностью. Руководители среднего звена находятся меж двух огней. Принимая сторону начальства, они становятся врагами подчиненных, и наоборот.

Бороться с невежеством непросто. Бывает, что работники не хотят вникать в процесс: «У меня есть работа и зарплата. Я могу оплатить свои счета. Зачем мне нужно знать о движении наличности и прибыли? Тем более что эта прибыль давно осела на счетах руководства». Многие уверены, что бизнес — это грязное, трудное, запутанное дело. И поэтому не хотят вникать в его суть. Для того чтобы вовлечь людей в процесс и нужна Игра.

Бизнес можно представить как игру, где главный приз — новый дом, воплощение давней мечты, высокий заработок. Но чтобы выиграть, нужно быть в команде и понимать, что к чему. В SRC Holdings Inc. служащих обучают чтению финансовых отчетов. Им предоставляют полную информацию по бухгалтерии, не делая из цифр тайну, потому что все участники Игры должны иметь равные возможности. Тогда работники понимают, что на самом деле происходит с компанией.

В Игре нет «маленьких людей». Каждый работник значим и понимает свою роль. Умея читать цифры финансовых отчетов, работники уже не работают «на дядю» - они работают на свою премию, на прибыль, на достижение цели. Работа перестает быть рутиной, превращаясь в путь к мечте. Стоит ли говорить, что руководство от этого только выигрывает.

Чувство победителя

Когда Стэк получил назначение на должность директора завода по ремонту машин в Спрингфилде, ситуация там была прискорбной. Люди простаивали целый день у остановившихся станков, потому что у них не было деталей, управляющий замкнулся в себе и даже не пытался исправить ситуацию, а администрацию корпорации это никак, похоже, не волновало.
Конечно, Стэк понимал, что если сразу скажет рабочим «Давайте поиграем в игру под названием бизнес», они бы сделали все, чтобы он ушел оттуда как можно скорее. Они уже устраивали забастовки, стачки, хотели даже натравить на руководство профсоюз. Люди не верили руководству, не верили в то, что предприятие может подняться с колен, и уже «оплакали» его. Стэк понял, что в них нужно вселить уверенность с помощью маленьких побед в маленьких играх.

Маленькие игры могут быть связаны с любой проблемой компании, начиная от конкурса на самое чистое помещение и до сокращения сроков поставки. Если у компании много проблем, то придумать игру будет нетрудно. Командные игры воспитывают командный дух и способствуют возникновению доверия к руководству.

Большая ошибка многих управляющих — не видеть положительных результатов и акцентировать внимание на промахах. С таким подходом Игры просто не будет. Отмечать даже самую маленькую победу — только так удастся воспитать чувство победителя в подчиненных. Был у Стэка и управляющих и печальный опыт: они решили установить страшное пугало в самом грязном цеху. Это было ошибкой. Люди начали терять интерес к Игре, потому что было задето их самолюбие и гордость. Игра перестала быть игрой. Позже это чучело сожгли.

Зато ни один выдающийся результат не оставался без внимания, а широко праздновался. Люди склонны обвинять начальство в неуспехах, особенно если управляющий работает недавно. Перекладывание ответственности входит в привычку. Но если отметить успех, то человек начинает чувствовать себя полноценным ответственным игроком, который уже не может тыкнуть пальцем в другого. Ему приходится решать проблемы самостоятельно. И, знаете, ему начинает это нравиться.

У всех должны быть одинаковые цели, отражающие общее направление работы. Если их «мельчить», то это перестает быть высокой целью, а становится стандартом оценки работы. Люди начинают думать, что этот план — должностная инструкция, по которой их будут оценивать.

Общая картина

Невозможно начать Игру, если люди не понимают ее движения и не умеют читать финансовые отчеты. Это все равно что играть в шахматы, не видя расстановку фигур противника. Суть Игры состоит в том, что каждый участник знает о движении Игры и объективно видит все процессы в их взаимосвязи. Сама идея бизнеса приобретает новый смысл. Игра показывает каждому участнику его роль и вклад в общее дело. Человек начинает понимать, для чего он работает и почему он имеет такое большое значение.

Как обычно бывает: указали работнику его рабочее место и дали указание что делать. Работник забивает гвозди (делает звонки, рисует макеты, сверлит отверстия) и делает это хорошо. И тут — бац!— его огорошивают новостью «у компании дела плохи». Логичный вопрос: почему? Ведь гвозди вбиты (звонки сделаны, макеты нарисованы, отверстия просверлены)!

Общая картина — это ключевой момент Игры, призванный заинтересовать работника и показать ему необходимость тех или иных операций. Общая картина — это игровое поле, доска с шахматами, на которой видны все связи работы компании. Когда работник понимает, что от его работы зависит деятельность всего предприятия, он чувствует себя командным игроком.

На заводе Стэка после жалоб о том, что инженеры получают больше, а снабженцы плохо работают, пошли на такой шаг: всех работников пригласили в гостиницу и устроили день открытых дверей в свою же компанию. В разных номерах сидели начальники цехов и отделов завода. Рабочие заходили в номера и узнавали, чем занимается отдел и как он связан с другими. Люди поняли, что они находятся в одной упряжке. Это был прорыв в сознании рабочих.

«Плох тот капитан, который не был юнгой». Однажды завод Стэка изготовил огромную коробку передач стоимостью в 150 тысяч для одного из заказчиков. Спустя какое-то время она вышла из строя, принося убыток в 5 тысяч за час простоя. Двух рабочих отправили на ремонт. Естественно, им здорово влетело от клиента. Вернувшись, рабочие долго говорили об этом. Они вдруг ощутили себя в роли руководства и поняли, каково это — отвечать за чужие промахи. Рабочие осознали важность качества и свою ответственность не только перед руководством, но и перед заказчиками.

Этот случай натолкнул администрацию завода на новый ход: менять сотрудников местами, чтобы каждый из них прочувствовал на себе работу других отделов. В головах сотрудников поневоле складывается общая картина. Более того, по наблюдениям Стэка, те, кто за несколько лет поработал на разных местах, легко находит общий язык с другими людьми просто потому, что ему проще представить себя в чужой шкуре.

Когда люди не понимают важность работы каждого цеха, отдела или работника, они начинают действовать как конкуренты. Да, они могут хорошо выполнять свою работу по отдельности, но не быть слаженным коллективом.

«Ну и не надо мне слаженного коллектива. Каждый делает свое дело — и хорошо. Зачем им знать, как работает компания? Если не уделять внимание мелочам, то качественного продута не получишь, и рассказы о компании тут уже не помогут», — примерно так возражал Стэку один из его коллег. Это логично, но неверно. Такой подход разжигает взаимную неприязнь разных отделов. В условиях, когда отделы ненавидят друг друга, видят в другом конкурента, трудно делать что-либо. Тем более — делать деньги.

Если вы решили играть в Игру, то представить рабочим общую картину необходимо. Это может быть рассказ со схемами, графикам и расчетами, это могут быть наглядные схемы или любые другие ходы, но это должно быть. Работники должны четко понимать, на каком «пятачке» игрового поля они находятся и как могут помочь другим игрокам и самим себе.

Система открытого управления у многих владельцев бизнеса наверняка вызвала шок. Потому что Стэк напрочь разрушил давно устоявшиеся принципы управления организацией. Его система строится на полной информированности работников о финансовом состоянии фирмы или производства. Его сотрудники умеют читать финансовые отчеты (!), которые им предоставляет руководство (!). На заводе Стэка рабочие знают разницу между наличностью и прибылью. И каждый работник завода понимает свое значение для всего производства. Здесь никто не чувствует себя «винтиком»: находясь на своем рабочем месте, человек становится частью общей картины предприятия, звеном в цепи и понимает это. Все работают на общую цель. Как же Стэку удалось сделать общей целью успех всего предприятия?

Информация для всех одинакова

Информирование рабочих о реальном положении компании – основа системы открытого управления. Бизнес должен быть как аквариум, чтобы в любой момент каждый сотрудник мог узнать, что происходит, что появляется или исчезает. Когда дело становится «прозрачным» для всех участников, подчиненным становятся понятны действия руководителей. К тому же, если вдруг над компанией нависнет какая-либо угроза, только руководители вряд ли смогут что-то сделать – для этого нужны люди. Но чтобы предотвратить угрозу, люди должны знать, что происходит на самом деле.

Цифры – тоже язык общения

Игра – это общее дело. Помимо того, что все игроки должны обладать необходимой информацией, они должны понимать принцип действия. Вы будете играть в шахматы, если не знаете, как ходят фигуры, и не умеете просчитывать ходы? Вряд ли. Игра в бизнес с подчиненными в этом схожа с шахматами: она невозможна, если игроки не понимают последствий своих действий на всю игру. А действия эти отражаются в цифрах бухгалтерской документации: положительные в виде прибыли, отрицательные в виде убытков. И те, кто может повлиять на прибыль и убытки (т. е. работники), должны понимать цифры бухгалтерской отчетности.

Конечно, этому нужно учить. Но чтобы люди захотели учиться, они должны доверять руководству. Если нет доверия – не будет ни Игры, ни человеческих отношений с подчиненными.

Есть еще один плюс в информированности работников и умении читать отчеты: они начинают понимать причины какого-либо решения начальника. Здесь уже нет места эмоциям: один плюс один должно равняться два. С цифрами в руках гораздо легче объяснять, почему, например, в этом месяце премия будет снижена или повышена.

Конечно, информация должна даваться дозированно. Стэк дает несколько советов относительно того, как начать обучение финансовой грамотности подчиненных.

Начните с отчета о прибылях и убытках. Эти показатели все время изменяются, поэтому как нельзя лучше подходят для вовлечения людей в Игру. Этот отчет покажет работу компании в целом, а работники поймут, что прибыль зависит от них.

Уделяйте особое внимание тем статьям расхода, куда больше всего уходит денег. Именно эти статьи расхода могут в дальнейшем повлиять на прибыльность компании, поэтому внимание к ним необходимо.

Разделите статьи расхода на контролируемые элементы. Например, если у вас изменяющаяся оплата труда – покажите, как она изменяется, что влияет на ее увеличение или уменьшение. Покажите, сколько денег тратится на самые разные вещи: увеселительные мероприятия, разъезды, на любые другие цели, о которых работники либо не задумывались, либо не принимали всерьез. Это могут быть любые вещи, на которые тратятся средства. Суть деления статьи расхода на элементы – показать сотрудникам последствия того, что они делают.

Используйте отчет о прибылях и убытках, чтобы объяснить людям, что такое балансовый отчет. «Хотя основное внимание обычно уделяется отчету о прибылях и убытках, только балансовый отчет отражает реальное положение дел — нет ли опасности потерять работу, сколько материальных ценностей создано, где уязвимые места вашей компании. Этим весьма рискованно пренебрегать. Более того, если ваши сотрудники уже умеют разбираться в отчете о прибылях и убытках, совсем не трудно объяснить им, как изменения в этой документации влияют на изменения в балансовом отчете. Используйте тот же принцип деления крупных категорий на более мелкие, чтобы высветить причину и следствие».

На что должен ориентироваться сотрудник?

В любой игре есть какой-то уровень, по которому понятно, выигрываешь ты или проигрываешь. Игра в бизнес – не исключение: здесь этим уровнем служат стандарты.

Что такое стандарт в Игре? «Стандарт — это цифра, на которую надо ориентироваться при оценке любой работы. Это может быть соотношение. Или содержание в процентах. Или любой абсолютный показатель за определенный период времени. Все зависит от того, что оценивается». Другими словами, стандарт – это эталон, уровень. Для каждого бизнеса стандартом будет разный показатель. Например, магазин одежды может оценивать объем реализации на квадратный метр занимаемой площади и оборачиваемость товарных запасов. Или любой другой важный показатель. Стандарт в Игре необходим. Он нужен даже не столько руководству, сколько сотрудникам, потому что именно они должны уметь оценить свою эффективность. Стандарт должен высчитываться по максимально простой формуле, чтобы каждый служащий в любой момент мог проверить, выполнил он норму или нет.

Между прочим, Джек Стэк тоже имеет свой собственный норматив. Так как сотрудники его завода имеют акции предприятия, Стэк придумал себе стандарт: если завтра совет директоров решит продать предприятие, каждому должно достаться 55 тысяч долларов – именно столько в среднем стоит дом в Спрингфилде (сотрудники Стэка имеют акции предприятия. Что тоже является стимулом работать эффективнее).

И снова о премиях

Работники любят получать премии. Помимо того, что это деньги, людям приятно знать, что их работу заметили и оценили. Стэк понимает важность эффективной системы премирования и использует ее на своем предприятии. Руководство завода набило немало шишек, прежде чем пришло к созданию работающей системы премирования. Поэтому Стэк имеет право давать советы тем, кто только планирует поощрять своих сотрудников.

В системе премирования должны участвовать все. И гендиректор, и уборщица, и секретари. У всех должны быть одинаковые цели и равные ставки в Игре. То есть нельзя, чтобы управляющий получал премию по одной системе и за отдельные достижения, а его подчиненным премия начислялась по другим показателям. В SRC премия — это процент от обычного жалования. Но, чем выше должность и больше ответственность — тем выше этот процент. Например, управляющий может получать до 18% от годовой зарплаты, все остальные — не более 13%. Это сделано для того чтобы люди двигались вперед, рисковали и не боялись ответственности. И если кто-то стремится к должности лучше оплачиваемой и более ответственной, он должен быть вознагражден за это.

Система премирования в SRC — это инструмент для сплочения коллектива, а не разобщения. Здесь устроено так, что все выигрывают только в том случае, если выигрывает компания.

Премия в SRC выплачивается только при достижении цели. Система премирования в SRC совершенно четко формирует у людей понимание того, что нужно сделать, чтобы получить добавочный процент к зарплате. Целей не должно быть много, две-три будет достаточно. И самое главное, эти цели должны быть связаны с финансовыми документами: «Например, можно поставить размер премии в зависимость от заданного изменения в лучшую сторону отношения оборотного капитала к краткосрочным обязательствам. Чтобы достичь этого показателя, людям придется обратить внимание на множество факторов: уровень запасов, графики отгрузки, производительность труда, оплату счетов клиентами, договорные условия с покупателями и еще на многое. По ходу дела у людей просыпается интерес к разным аспектам бизнеса. Вдруг все начинают беспокоиться об оплате счетов. Мы проводим общие собрания. Наш бухгалтер подробно рассказывает о том, кто из клиентов и в какие сроки оплачивает счета. А людям все это интересно, ведь если клиенты не платят, к нам не поступает наличность — денежки остаются у них в карманах. Значит, у нас нет наличных, чтобы, к примеру, оплатить краткосрочные долги. А если долги не оплачены, мы не сможем достигнуть плановых показателей по ликвидности, в результате не получим никакой премии.»

По мнению Стэка, премия не должна выплачиваться, например, в конце года: люди должны выигрывать поскорее и почаще. Это заинтересовывает и стимулирует людей. Помните о чувстве победителя, без которого коллектив просто не может приносить пользу предприятию? Небольшие премирования, которые выплачиваются не в конце года и не к празднику, помогают сотрудникам ощутить вкус победы. Над самим собой и над конкурентом. Потому что премия означает, что ты хорошо поработал и достиг неплохих результатов.

Эта система не предусматривает выплаты премии за то, что не сделано: достиг цели (или одного из ее уровней) — получил премию. Задача начальства — составить систему премирования таким образом, чтобы люди могли победить. Поскорее и почаще.

Когда проблемы решаются вместе

Информация, стандарты, премии, динамика отчета о прибылях и убытках — это не цель Игры, это ее инструментарий, общий язык, общие правила для всех участников. Это условия, равные для всех. Потому что играть в бизнес, когда кто-то знает больше, чем другие, невозможно. Сотрудники становятся игроками, бизнес со всеми его процессами и связями — игровым полем, конкурент — чужой командой. А руководство — это тренер. Только призы в этой Игре гораздо существеннее кубков или чемпионских поясов: это стабильная зарплата и постоянное рабочее место, это новая машина или даже дом, на который можно заработать, если постараться. И, как в любой игре, здесь ведут счет по очкам. Только счет этот отражается не на табло, а в финансовом отчете.

Шушакова Ульяна

Комментарии (0)