Введите свой e-mail

Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

  • Вход

    Введите свой e-mail

    Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

По страницам нужных книг

Дайте клиенту то, что он хочет

Основой любого бизнеса является наличие клиентов, желательно – постоянных. Но как и чем их привлечь? «Учись у лучших!» - основной закон бизнеса, поэтому сегодня мы учимся у лучшего в своем деле – Карла Сьюэлла. Карл Сьюэлл владеет лучшей компанией, занимающейся продажей и ремонтом автомобилей. “SEWELL Village Cadillac” – крупнейший дилер таких автомобильных гигантов, как “Cadillac”, “Chevrolet”, “ Hyundai”, “Lexus”. И практически все клиенты его автоцентра – постоянные! Как ему это удалось?

Karl-Cuell-klienti-na-vsu-zhiznКнига поражает простотой и доступностью восприятия. В ней нет замудренных высказываний и глубоких философских рассуждений на тему того, чего же хочет клиент. Сьюэлл рассказывает о том, как он привлек постоянных клиентов с помощью практических шагов. В этом вся прелесть книги – ничего лишнего, только нужное и реальное. Краткость – сестра таланта, поэтому мы тоже не будем «жарить водичку» и поделимся с Вами секретами успеха.

У Сьюэлла было 10 заповедей обслуживания клиентов. Мы попробуем «расшифровать» их.

Заповедь первая. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ

Спросите клиентов о том, чего они хотят, и дайте им это. Бывает трудно понять, доволен ли клиент работой компании и удовлетворила ли она его потребности. Сьюэлл выяснял это не через различные исследования – он СПРАШИВАЛ клиентов напрямую. Пока клиенту делали расчет, его просили заполнить анкету из трех вопросов:

1. Вы заплатили а) меньше б) больше в) столько, сколько ожидали?

2. Был ли Ваш автомобиль готов в обещанное время? Да Нет

3. Был ли это повторный ремонт одной и той же неисправности? Да Нет

На основе ответов делались выводы о том, как работает компания. Если клиент чем-то недоволен – компания работает плохо. Была и развернутая анкета из 49 вопросов, которую клиент заполнял при желании (вопросы касались сервиса – вплоть до того, поздоровались ли с Вами продавцы или мастера и насколько профессионально работает секретарь). Если желания не было – никто не заставлял и не надоедал звонками и рассылками. Вывод один: спрашивайте клиентов, но не навязывайтесь!

Друг Сьюэлла был директором Центра изучения розницы Университета Техаса. Его интересовало, чего же на самом деле хотят клиенты. Опросы и исследования дали ответ: КЛИЕНТЫ ХОТЯТ, ЧТОБЫ ФИРМЫ ВЫПОЛНЯЛИ СВОИ ОБЕЩАНИЯ. Поэтому нужно делать то, что обещаешь, и делать это с первого раза.

Забота о клиенте – еще одно условие для построения успешной компании. Сьюэлл не брал денег за услугу, которую оказал бы бесплатно другу. Например, если сломался ключ, мастер выезжал на место и там же делал второй экземпляр. Конечно, не все было бесплатно: например, за замену аккумулятора клиент платил полную цену. Но мелкие услуги никогда не оплачивались.

Забудьте про рабочие часы, советует Сьюэлл. Не клиент должен приспосабливаться к Вашему расписанию, а Вы – к его. Если Вы закрываетесь в 8, а клиент может приехать в 9 – ждите. Хорошие услуги должны предоставляться круглосуточно. Поэтому в автоцентре есть операторский центр, который передает заказ тому, кто находится на дежурстве.

Клиенты Сьэлла всегда знали, что в его автоцентре им дадут то, что нужно, и если что-то не так – компания исправит ситуацию и извинится. Такой подход заставлял людей доверять компании и возвращаться снова.

Заповедь вторая. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ

Недостаточно удовлетворить потребности клиента один раз – их нужно удовлетворять постоянно, независимо от времени суток, погоды и других обстоятельств. Если клиент приходит к Вам за продукцией – упаси Вас бог сообщить ему, что в данный момент Вы не можете ее предоставить! Вы можете улыбаться до посинения или всем своим видом выражать самую настоящую скорбь по поводу того, что клиенту придется обратиться в другое место или придти попозже – это не поможет Вам вернуть его расположение. Вы должны быть всегда готовы к любому запросу клиента. Для этого нужна система – система автоматизации торговли. Сьюэлл уделяет ей особое внимание, потому что именно автоматизация позволила ему стать лучшим в обслуживании.

Системность должна быть во всем, потому что системы помогают сделать все правильно с первого раза. Продумывайте все возможные варианты развития событий: что может пойти не так? где может произойти сбой? как это устранить? Тщательное планирование и устранение возможных неполадок по максимуму должно стать Вашей основной заботой.

Заповедь третья. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ

При расчете ремонтных работ клиенту насчитывали лишние 10 долларов. Чтобы потом, придя за машиной, клиент получил их обратно и верил, что заплатил меньше. Даже один возвращенный доллар делает чудеса. Если за лишние доллары можно было, например, поменять прохудившийся дворник стоимостью 7 долларов – компания меняла его и возвращала 3 доллара клиенту. Даже если окончательная калькуляция превышает предварительную (уже завышенную) – выставляйте меньший счет. Вы не просчитаетесь – Вы получите постоянного клиента.

Завышенная стоимость – гарант того, что Вы уложитесь в смету, даже если реальная цена услуги окажется больше, и вернете клиенту его деньги, не потеряв лицо. Но! Не присваивайте себе эти деньги: «Могли бы мы получить дополнительные 10 долларов? Конечно! Один раз или два. Но, как говорит мой кузен Джон Сьюэлл, который руководит нашим автоцентром “Cadillac”, «шерсть с овцы можно стричь много лет, но вот шкуру содрать — только один раз». Клиент рано или поздно поймет, что с него сдирают шкуру, и вы его никогда больше не увидите».

Заповедь четвертая. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ,
ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА «ДА». Точка

Если клиент просит о чем-то, что как-то касается Вашего бизнеса – сделайте это: «Чтобы заставить работать наш способ ведения бизнеса, мы должны убедить вас в том, что существует нечто более ценное, чем деньги. Раз мы не самые дешевые, значит, мы должны предложить вам что-то другое, чтобы наш бизнес был успешным. Это «что-то» — удобство. Мы устраняем проблемы. Мы пытаемся сделать вашу жизнь легче. Каждый раз, когда клиент спрашивает нас, можем ли мы сделать что-либо для него, у нас один ответ — «да».

Конкуренты смеялись над Сьюэллом, когда его компания искала водителя для клиента, купившего лимузин. Но клиент попросил об этом, и у автоцентра не было иного выхода. Конечно, если бы клиент попросил найти парикмахера или почистить бассейн, ему ответили бы отказом. Но просьба была связана с автобизнесом, поэтому была удовлетворена. Сюда же можно отнести упомянутый пример со сломанным ключом, за который не брали денег. Предоставляя дополнительные услуги, Вы завоевываете уважение и доверие клиента, а это значит, что он вернется к Вам снова.

Заповедь пятая. УВОЛЬТЕ ВАШИХ КОНТРОЛЕРОВ И ВЕСЬ ДЕПАРТАМЕНТ ОТНОШЕНИЙ С КЛИЕНТАМИ

Ответственность за свою работу должен нести каждый сотрудник. Посредники между клиентом и исполнителем эту ответственность снимают.

У автоцентра Сьюэлла был высокий индекс удовлетворенности клиентов, хотя контролеров и менеджеров по обслуживанию клиентов тогда в штате не было. Затем компания решила последовать примеру великой и могучей “General Motors” и наняла контролеров качества. Знаете, что случилось? Индекс удовлетворенности упал. Потому что теперь мастера и продавцы не чувствовали себя ответственной частью большого механизма. Они выполняли свою работу, но знали, что их будут перепроверять, и ответственность будут нести уже другие люди. Работники уже не испытывали гордости за свою работу, переложив все полномочия на контролеров.
Сьюэлл принял решение уволить контролеров. Индекс удовлетворенности клиентов достиг прежнего уровня.

Сьюэлл возложил ответственность за работу с клиентами на каждого своего сотрудника. Человеку неважно, насколько дружелюбно и радушно его встретил сотрудник отдела отношений с клиентами – он помнит, что работавший с ним мастер или продавец обслужил его плохо. И это уже не исправить. Поэтому ответственность за то, чтобы клиент был доволен, лежит в первую очередь на том сотруднике, который с ним работал. Работник должен быть симбиозом: он тот, кем является по должности, и он же – представитель по обслуживанию.

Конечно, у сотрудника должны быть не только обязанности и обязательства, но и полномочия. У Сьюэлла все работники имели право решать вопросы с клиентами лично, не обращаясь к посредникам: «Если у клиента есть проблема — решите ее. Если не можете решить, позовите своего менеджера. Если он не может справиться, вызовите генерального директора, но добейтесь, чтобы проблема была решена. Немедленно».

Если клиент был чем-то недоволен, если ему приходилось обращаться во второй раз для ремонта той же самой неисправности, сотрудник, работавший с этим клиентом, бесплатно выполнял повторную работу и приносил извинения: «Как правило, приносит извинения тот, кто общается с клиентом — например, продавец или мастер. За большие грехи извиняется менеджер, а иногда и я. А если мы сломаем ваш автомобиль (к сожалению, такое бывало), извиняться будет каждый. (Конечно, мы ваш автомобиль починим или заменим)». Потом сотрудник имел разговор с начальником на тему «почему так получилось и что делать дальше». Главной целью разговора было устранение подобных ситуаций в будущем, а не разнос подчиненного в пух и прах. Например, одно время у компании были проблемы с инжекторами – их приходилось постоянно ремонтировать повторно. Как оказалось, техника просто не учили их ремонтировать, а в автоцентре ему этого не показали. После «ликбеза» ситуация изменилась.

Заповедь шестая. НЕТ ЖАЛОБ? ЧТО-ТО НЕ ТАК…

Клиенту должно быть легко на что-то пожаловаться – вот о чем говорит Сьюэлл. Конечно, не все зависит от Вас: могут подвести поставщики, могут отключить электричество, и Вы потеряете время. Однако то, что зависит от Вас, должно быть выполнено идеально. Как этого добиться?

Сьюлл постоянно работает над улучшением качества услуг и обслуживания. Он спрашивает клиентов о том, что им нравится, а что – нет, он ввел анкету, работает с фокус-группой. Сьюэлл призывает всегда стремиться к лучшему. А чтобы улучшить что-то, нужно знать, что именно нуждается в доработке. Именно для этого нужны жалобы клиентов. Если их нет, значит, Вы стоите на месте. Поощряйте клиентов делать Вам замечания и жаловаться на что-то – только так Вы поймете, над чем нужно поработать. Конкуренты догоняют. Всегда. Вы не становитесь лучше – Вы становитесь как все.

В автоцентре Сьэлла понимают, что работать над всем сразу нельзя. Поэтому «ревизия» недоработок проводится периодически по разным показателям. Подвергается «ревизии» все, вплоть до мебели в зале: изношена она или нет, в приличном ли состоянии находятся коврики у двери. А о процессах обслуживания и предоставления услуг и говорить не приходится! Мало того, что Сьюэлл периодически «подглядывает» у конкурентов и не-конкурентов интересные ходы, он нанял фирму, которая дважды в год покупает у него автомобили через «тайного» покупателя. Никто не знает, как он выглядит и когда придет – на это и сделана ставка. Фирма присылает автоцентру отчет, и руководство делает выводы о том, что еще можно улучшить.

Ищите пути для улучшений. Сьюэлл делает это постоянно. И имеет постоянных клиентов, каждый из которых за всю жизнь приносит ему в среднем 332 тысячи долларов.

Заповедь седьмая. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ

Приятно знать, насколько хорошо ты работаешь или ведешь дело. Подводить итоги месяца – занятие важное и увлекательное, однако только его недостаточно. Так думает Сьюэлл, который взял за правило измерять все.

Жизнь – это соревнование. Неважно, чем занят каждый из нас – мы всегда стремимся быть первыми, лучшими, иметь самый высокий результат. Результаты нужно отслеживать – измерять. Сьюэлл понял важность измерений показателей эффективности благодаря консультанту по управлению Стиву Малвани. Стив в свое время по собственному желанию стал измерять свою эффективность. Он работал на консервном заводе и однажды решил ежедневно считать количество прошедших через его машину банок. Через четыре дня он понял, что хочет превзойти сам себя, и рассчитал, сколько банок в минуту должен загружать в машину, чтобы повысить свою производительность. В результате его машина стала рекордсменом завода по производительности.

Считать нужно все, независимо от рода занятий человека: совершает ли он звонки, печатает письма, заключает договоры, режет доски… Задача руководства – создать внятную систему измерений и обратной связи, которая будет интересна, понятна и применима к сотруднику.

В автоцентре Сьюэлла сотрудники проявили инициативу, когда поняли суть измерений. Например, среднее время ожидания машины составляло 6 минут. Никто не знал, хорошо это или плохо, но все хотели узнать, кто самый быстрый. В итоге выгонять машины из гаража стали бегом… Теперь среднее время ожидания – 3 минуты. Сотрудники не получают за скорость доплату или бонус – они соревнуются «на интерес». Это еще одна хорошая «функция» измерений – поддерживать в коллективе здоровый дух соревнования. Поэтому сотрудники должны знать свои результаты.

Заповедь восьмая. ЗАРПЛАТЫ НЕСПРАВЕДЛИВЫ

Забота о сотрудниках – это отдельная тема книги Сьюэлла. К сотрудникам и клиентам он относится одинаково бережно. По его мнению, пропорция «заработок – производительность» является прямой. Высококлассный специалист должен получать за свою работу достойные деньги. Совершая меньше ошибок, профессионал экономит время и сокращает издержки предприятия.

Сьюэлл указывает на главную ошибку управленцев: делить зону продаж, если продавец, по их мнению, зарабатывает слишком много. Подрыв инициативы работника – непростительная ошибка руководства. Если работник хорош, позвольте ему заработать больше для себя и для компании.

Не стоит думать, что Сьюэлл «дарил» высокую зарплату. Его сотрудники знали, что зарплата напрямую зависит от их собственной продуктивности и эффективности. Благодаря системе оплаты, введенной Сьюэллом, люди чувствовали себя партнерами компании и стремились работать лучше и продуктивнее. Партнерская система оплаты – вот что стало основой для повышения качества и производительности труда в автоцентре.

Партнерская система оплаты стимулирует сотрудников к сокращению издержек, повышению продаж и качества обслуживания. Сотрудники знают, что чем больше заработает компания, тем больше заработают они сами. Причем у Сьюэлла к этой системе подошли грамотно. Например, в отделе продаж качественным показателем являются личные достижения, а для бухгалтерии и производства – достижения команды или отдела. В зоне пересечения интересов (зона возможных конфликтов) заработок сотрудников зависит от общей базы, прибыли отдела. То есть, подчиненные оказываются в одной лодке с компанией: тонет она, тонут все. Поэтому заинтересованность сотрудников в прибыли компании совсем не шуточная.

Система оплаты время от времени тестируется. Однажды Сьюэлл предложил механику «посадить» его на твердый оклад, размер которого являлся средним арифметическим за полгода. В результате производительность механика снизилась вдвое. Он перестал чувствовать себя в лодке, он остался на берегу. Нельзя менять правила в середине игры. Если работник получает больше – подумайте, каким образом и Вы, и сотрудник сможете получить еще больше.

Заповедь девятая. ВАША МАМА БЫЛА ПРАВА

Издатели книги Сьюэлла «Клиенты на всю жизнь» объясняют ее успех многими причинами. Одна из них – это то, что книга демонстрирует, чего можно добиться с помощью человеческого отношения к клиенту и персоналу. Уважение к людям и их проблемам – один из лейтмотивов книги.

Если уважение к клиенту является априорным в любой компании, то не все руководители так же относятся к сотрудникам. “Sewell Village Cadillac” придерживается правила: «Для нас важен и клиент, и сотрудник». Нельзя уважать клиента, не уважая сотрудника. Если Вы повышаете голос на подчиненного, почему Вы не повышаете его при разговоре с клиентом? Сотрудник – это тот человек, который приносит Вам прибыль. И Сьюэлл ценит это. Он никогда не позволяет себе разговаривать с подчиненным на повышенных тонах: «Уважительное отношение к подчиненным вовсе не свидетельствует о вашей слабости: можно быть твердым, но не грубым. Для того чтобы добиться от человека выполнения каких-либо задач, не нужно ругать его. Мы просим вежливо. Если этого для него недостаточно, мы найдем другого, на которого этот метод действует. После того как это произойдет дважды, для остальных это будет достаточным уроком».

В “Sewell Village Cadillac” сотрудники не только получают высокую зарплату за высококлассную работу. Условия труда каждого из них на высоте (иначе как бы они могли предоставлять отличные услуги). Мастер высокого уровня не будет работать в грязной яме и справлять нужду в будке на улице, поэтому Сьюэлл создал наилучшие условия работы для своих подчиненных, чтобы они не испытывали никаких неудобств. У автоцентра была проблема со служебным туалетом: он представлял собой уличную будку. Однажды Сьюэлл зашел к своим сотрудникам пообедать, и один из них спросил: «Карл, ты с большим вниманием относишься к нашим клиентам, но не всегда помнишь о своих сотрудниках. Видел ли ты нашу уборную? Ты считаешь, что мы так же живем у себя дома?» Сьюэллу стало стыдно. Через неделю туалет переделали. И в этом тоже проявляется уважение к подчиненным: они не должны чувствовать себя ущемленными, обделенными удобствами, которые позволяет себе начальство.

Хорошие манеры еще никому не мешали делать бизнес. Придержать дверь перед клиентом, сказать «Нам очень приятно работать с Вами», предложить кофе – это нетрудно, но эффективно. Хорошие манеры, привитые Вашей мамой, не должны забываться. Ваша мама была права.

Заповедь десятая. ЯПОНИЗИРУЙТЕСЬ

Стать лучшим непросто. Японцы научились быть лучшими. В богатой японской культуре есть понятие «ичибан» - «номер первый, лучший, самый большой». И они стремятся быть «ичибан» во всем, везде.

Владельцу бизнеса нужно ставить перед собой самые высокие и большие цели: «...если вы рассчитываете на большее, вы и достигнете большего». Не стоит учиться у тех, кто потерпел неудачу — учитесь у лучших. Сьюэлл не осуждает «подглядывание» за конкурентами и внедрение их систем в свою, скорее наоборот: «Шпионство… это здорово. Вам надо периодически проводить закупки у конкурентов и у самих себя, выискивая места, где можно что-то улучшить». Вы всегда должны быть в курсе последних изменений и технологий: во-первых, они экономят время, во-вторых, обеспечивают лучшее качество. И, конечно, сервис. Клиент — наше все. Экономить силы и время на его обслуживании нельзя.

Карл Сьюэлл продает автомобили, которые ничем не отличаются от тех, что стоят в соседнем автосалоне. Но он смог выделиться среди дилеров за счет постоянного совершенствования систем обслуживания (например, Сьюэлл по достоинству оценил возможности автоматизации учета) и непревзойденного сервиса. По сути, именно искренний уважительный подход к клиентам и сотрудникам сделал автоцентр “Sewell Village Cadillac” лучшим, сделал его «ичибан».

Шушакова Ульяна

Комментарии (0)