Введите свой e-mail

Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

  • Вход

    Введите свой e-mail

    Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

Руководителю на заметку

10 болезней бизнес-команды

Легкие хвори и опасные патологии в ходе развития любой компании практически неизбежны. Но излечимы! Главное – обнаружить эти «язвы» в течение первых двух лет формирования управленческого ядра компании.

Болезнь 1: «пассажиры автобуса»

Болезни бизнес-командыЧеловек входит в автобус и думает только о том, чтобы побыстрее доехать до своей остановки. Его не волнуют ни проблемы водителя, ни маршрут следования, ни комфорт находящихся рядом пассажиров. Подобная ситуация типична не только для городского транспорта, но и для управленческой команды.

Руководитель, формирующий команду, ждет от ее участников максимальной отдачи и усердной работы. Но вместо этого нередко сталкивается с равнодушием или, в лучшем случае, показной заинтересованностью. Когда человек эмоционально не включается в решение текущих задач или работает отстраненно, спустя рукава, то для команды он становится «лишним пассажиром». Если таких пассажиров большинство, рано или поздно каждый сойдет на своей остановке, а водитель останется у руля в одиночестве. Как сделать из равнодушных пассажиров заинтересованных попутчиков?

Проще всего, конечно, уволить безынициативного сотрудника и взять на его место другого. Но, учитывая, какой сегодня на рынке труда дефицит квалифицированных управленческих кадров, возможно, стоит повнимательнее присмотреться к людям. Ведь не исключено, что на самом деле ваши менеджеры – профессиональные и энергичные люди, которым не хватает главного – стимула к более эффективной работе. Чаще всего энтузиазм у топ-менеджеров пропадает именно по этой причине, и задача руководителя – ее устранить.

– Когда наша компания только начинала свое развитие, я столкнулся с такой проблемой: все менеджеры работали без должного энтузиазма и уходили из офиса ровно в 18 часов, – рассказывает Александр Нифонтов, владелец компании «Альпин», официального дилера фирмы Yamaha. – Я не видел в них «огонька» и стремления вывести компанию на новый уровень. Это сказывалось на прибыли, точнее, на ее отсутствии. Я перепробовал многое: жесткую дисциплину, каждодневный контроль за выполнением планов и так далее. Но ситуация изменилась лишь тогда, когда мы разработали специально для топ-менеджеров мотивационную политику: у них появился новый стимул – получение доли от продаж.

Сейчас каждый участник команды компании «Альпин» имеет процент от прибыли, и продажи компании заметно выросли. По словам Нифонтова, теперь подчиненных просто не выгонишь с работы.

Болезнь 2: каждый сам за себя

Но руководителю важно не только то, чтобы каждый его помощник, лично заинтересованный в успехе, выкладывался на своем участке по максимуму. В этом случае сотрудники будут трудиться каждый на свое благо, работая, по сути, разобщенно. Тогда как от них требуется, чтобы они действовали как единая команда. Сплотить ее вокруг общих целей – задача не из легких.
Один из способов решения этой проблемы – выбрать жесткий стиль руководства. Управленцы будут знать, что глава компании сурово расправляется с каждым подчиненным за ошибки, неудачи и оплошности, и поэтому станут противостоять ему «единым фронтом».

– Слишком жесткий лидер создает для подчиненных ситуацию постоянного стресса, но одновременно это прекрасный способ сплотить людей, заставить их доказать руководителю, что тот зря на них кричит и сердится, – говорит Андрей Черняков, бизнес-тренер международного центра обучения «Солон». – К примеру, можно прийти к помощникам и накричать на них, обвинив в лени и бездействии. Команда наверняка примется своей энергичной работой доказывать обратное.

Но коллектив в руках такого директора может стать заложником ситуации: наказуемо и бездействие, и чрезвычайно активная, но небезошибочная работа. Топ-менеджер, над которым довлеет груз большой ответственности, будет действовать крайне осторожно, быть может, слишком медленно, потому что боится наказания за любой неверный шаг. Оправдан ли в целом подобный грозный стиль руководства?

По мнению самих бизнесменов, метод «устрашения» хорошо работает в том случае, когда от коллектива требуется быстро решить какую-либо задачу, где не нужна высокая квалификация. В команде управленцев, от которой ждут важных стратегических решений, подобная модель руководства будет только связывать руки.

Другой способ сплотить команду – почаще собирать совещания и устраивать «мозговые штурмы». На таких совещаниях принимаются групповые решения, и команда становится сплоченней. Екатерина Полушина, соучредитель вендинговой компании VendoRus, советует начинать собрания каждый раз в прямом смысле с чистого листа – наглядно прорисовывать схемы совместной работы и указывать потери компании от неслаженности команды.

– У руководителя большой арсенал управленческих инструментов, – утверждает Павел Беленко, старший партнер консалтинговой компании ИМИКОР. – Но самым действенным для сплочения команды становится внушаемый подчиненным страх – но не перед наказанием, а перед последствиями невыполненных планов. Как правило, менеджеры тут же мобилизуются. Это заставляет одних менеджеров мобилизоваться, других – уйти, что только укрепляет корпоративную культуру.

Болезнь 3: на разных берегах

Ситуацию, когда руководитель принимает решения, не считаясь с мнением своих заместителей, можно назвать классикой жанра. Не менее типична и проблема, когда подчиненный на словах соглашается с доводами своего начальника, но поступает по-своему. Получается, руководитель компании и его первые помощники живут на разных берегах протекающего мимо бизнес-процесса, потому что стать настоящей командой им мешает глубокое различие интересов и подходов к работе.

На первых этапах становления компании эта патология может быть не столь очевидной, но с развитием фирмы и увеличением штата болезнь обязательно даст о себе знать. Главная опасность заключается в том, что руководитель, игнорирующий точку зрения своих помощников, «варится в собственном соку» и упускает важные для работы моменты.

– Я никогда не поступаю по принципу «что хочу, то и ворочу», а прислушиваюсь к своим помощникам и уважаю их мнение. По всем стратегическим вопросам мы всегда принимаем коллегиальные решения, – рассказывает Александр Нифонтов.

Но одно дело – уважать чье-то мнение, а другое дело – разделять его. Когда руководитель молча выслушивает позицию своей команды, но поступает по-своему, он рискует оказаться «на разных берегах» со своими менеджерами. Ведь члены команды понимают, что несмотря на их профессионализм, инициатива не поощряется.

В такой ситуации сильные управленцы обязательно уйдут из компании, а их место займут более слабые. В итоге руководитель получит команду управленцев-статистов. Приучив своих подчиненных слепо следовать за собой, директор компании уже не сможет никому делегировать свои полномочия в свое отсутствие. В результате, когда глава компании уедет в отпуск или длительную командировку, его команда останется парализованной. А сам руководитель будет вынужден постоянно вмешиваться в оперативное управление.

– Долго работать в таком режиме не смогут ни компания, ни ее руководитель. Поэтому директору фирмы нужно больше доверять своим управленцам и дать им возможность в полном объеме исполнять свои обязанности. Даже если они будут учиться на собственных ошибках, – советует Андрей Черняков.

Болезнь 4: много умных, мало взрослых

Есть ли в вашей команде специалисты высокого класса, которые избегают ответственности и уклоняются от принятия решений, во всем полагаясь на вас? Если да, то вы создали команду, которая наверняка готова качественно выполнять рутинную работу, но не способна генерировать свежие идеи, разрабатывать стратегически важные планы и, самое главное, самостоятельно принимать решения.

– Нередко эта патология встречается в компаниях, приветствующих карьерный рост своих сотрудников, – рассказывает Андрей Черняков. – На более высокую должность назначают специалиста, который профессионально справлялся с обязанностями рядового сотрудника, не учитывая, что этот человек, возможно, не смыслит ровным счетом ничего в управленческих вопросах.

Владелец компании уверен, что лучшим руководителем подразделения может стать только тот, кто великолепно разбирается в этой сфере и прошел все ступени в компании. Но смена обязанностей подчас не дает положительных результатов. Новоиспеченный менеджер-непрофессионал постарается переложить ответственность за решения на своего руководителя и будет по несколько раз в день бегать к нему за советом по самым незначительным поводам. Если во главе всех подразделений оказываются в недавнем прошлом узкие специалисты, директор компании получает вовсе не команду, а рабочую группу специалистов, не способных к самостоятельному плаванию. Поэтому при повышении сотрудников необходимо в первую очередь учитывать их управленческий потенциал.

Другая разновидность той же патологии – когда топ-менеджеры изначально воспринимают себя как исполнителей воли директора, а не как самостоятельно работающих управленцев. В этом случае руководителя компании окружают бездействующие, безынициативные заместители, которые даже не стараются напрягаться и что-то придумывать, поскольку уверены: глава компании решит все сам наилучшим образом.

– Сложно найти хорошего менеджера, но, на мой взгляд, еще сложнее сделать из утки орла, – убежден Максим Маркелов, исполнительный директор страхового брокера «Садко». – Отсутствие инициативы – действительно проблема для управленческой команды. Недавно я уволил руководителя отдела маркетинга, потому что за три месяца на этой должности человек ни разу не представил ни одной достойной идеи, тогда как его подчиненные были гораздо активнее и плодотворнее. Говорить человеку «будь инициативнее!» бесполезно. Поэтому лучше с такими сотрудниками расставаться.

Болезнь 5: один за всех

– Десять лет назад я был соучредителем автосалона, – вспоминает Максим Маркелов, исполнительный директор страхового брокера «Садко». – Мне очень нравилось красноречиво рассказывать о достоинствах той или иной машины и убеждать клиента купить ее. Менеджеры по продажам знали, что я люблю общаться с людьми, и нередко этим пользовались. Понимая, что они не могут уговорить потенциального покупателя, продавцы вызывали «мастера». И мне приходилось вновь и вновь выполнять их работу.

Эта патология очень часто встречается в торговых компаниях, когда на фоне всех руководителей выделяется один – самый успешный, самый талантливый и наиболее «прибыльный» для фирмы. Своей энергией и завидной деловой хваткой он подавляет остальных членов управленческой команды. В свою очередь те расслабляются, считают, что все равно не смогут конкурировать со «звездой», и оставляют этому человеку все поле работы.

Подобная аномалия чаще проявляется не в начале становления команды, а спустя год-два, когда количество менеджеров увеличивается. И разлад в работу успешной ранее команды, как правило, вносит «приглашенная звезда». На первый взгляд, для компании только плюс, если в ее рядах внезапно появляется суперпрофессионал. Но опасность ситуации состоит в том, что один человек готов все делать за всех, радуясь, когда окружающие признают его превосходство.

– Между тем, для владельца фирмы и его команды должно быть очевидным, что компания теряет в продажах львиный кусок прибыли, – обращает внимание Андрей Черняков, бизнес-тренер международного центра обучения «Солон». – Один человек не в состоянии заменить собой целый отдел продаж или остальных руководителей отделов.

Нередко источниками этой патологии становятся сами владельцы бизнеса, готовые нести на себе всю ношу, вместо того чтобы поделиться ею с заместителями. По мнению Андрея Чернякова, компании, которые возглавляют гиперопекающие владельцы, – не редкость. Один руководитель может работать за всех потому, что уверен: подчиненные не справятся, другой просто пытается облегчить нагрузку своих сотрудников.

– Действительно, мы часто оставляем основной фронт работы себе, – признается Екатерина Полушина, соучредитель вендинговой компании «VendoRus». – Быть может, это свойство женского характера и женского бизнеса – взваливать на себя всю ответственность? С одной стороны, мы понимаем, что это тупиковая ситуация, что невозможно тащить весь груз на себе. Но с другой – нередко срываемся: «Идите все отсюда, мы сами всё сделаем».

– Один человек – еще не целая хоккейная команда, а хлопающие с трибун менеджеры-болельщики никак не помогут игре, – подытоживает Александр Нифонтов, владелец компании «Альпин», официального дилера фирмы «Yamaha». – Ни руководитель-трудоголик, ни «звездный» менеджер не должны позволять остальным садиться себе на шею. Тревожным владельцам бизнеса следует не бояться взваливать ношу на своих подчиненных, а просто стараться распределять ее равномерно.

– Проблема часто заключается и в отсутствии контроля выполнения задач, – считает Павел Беленко из компании «ИМИКОР». – Главе компании стоит присмотреться в первую очередь к своему стилю управления и для собственного спокойствия каждый день или хотя бы раз в неделю проверять состояние дел у каждого подразделения.

Болезнь 6: команда льстецов

Звездной болезнью может болеть и сам директор компании. Руководитель, который ведет себя по отношению к своим заместителям как звезда с преданными поклонниками, создает для одних сотрудников сложную психологическую атмосферу, а для других – прекрасную возможность работать спустя рукава.

– Все зависит от личности руководителя. Есть люди, которые самоутверждаются за счет подчиненных. Для бизнеса это чревато тем, что из команды управленцев получается группа профессиональных льстецов, умело манипулирующих вами в личных целях, – предупреждает Андрей Черняков.

Каждому человеку приятно, когда им восторгаются, хвалят и говорят комплименты. Но страшная ошибка – принимать лесть за проявление беззаветной преданности. Александр Нифонтов считает, что эта патология – одна из самых разрушительных для бизнеса. Причем в большей степени она относится к самому руководителю, а не к его команде.

– Лично я не болею звездной болезнью, – убежден Александр Нифонтов, – и любую лесть со стороны подчиненных воспринимаю отрицательно. Как правило, человек, который начинает разговор с хвалебных речей, тем самым пытается замаскировать какую-то свою оплошность, смягчить реакцию руководителя на свои ошибки.

Команда менеджеров, окружающая «звездного» руководителя, понимает, что в случае промахов и недоработок всегда может сменить его гнев на милость, вовремя напомнив о его дальновидности или блестящем искусстве ведения переговоров. Впрочем, демонстративно благожелательное отношение подчиненных к руководителю – еще не признак их бездействия. Павел Беленко, старший партнер консалтинговой компании «ИМИКОР», отмечает, что ловить своих помощников нужно не на лести, а на отсутствии результатов в работе. И если результатов действительно нет, то нужно открыто заявить своим подчиненным, что у них не получится психологически манипулировать своим руководителем в собственных целях.

Болезнь 7: хор… солистов

Американские социальные психологи провели эксперимент. Пригласили группу менеджеров и предложили каждому решить типовые задачи. По ходу эксперимента быстро определились лидеры – те, кто выдавал ответы быстрее и качественнее. Они впоследствии и составили группу сильных. Из тех, кто решал задачи на «четверку», сформировали команду «середнячков», а оставшихся определили в группу слабых.

На втором этапе эксперимента перед тремя командами поставили новые задачи, для решения которых необходимы были совместные усилия участников группы. Как выяснилось, слабая команда показала ожидаемо низкие результаты. «Середнячки», как это ни странно, добились самых высоких показателей. А команда лидеров, блиставших поодиночке, продемонстрировала результаты ниже среднего.

В чем причина? По мнению психологов, основная проблема – в неумении договариваться. Если команда «средних» менеджеров без труда вырабатывала общую стратегию, после чего каждый вносил свой вклад в решение общей задачи, то в команде «звезд» каждый участник пытался перетянуть одеяло на себя. Они оказались не способны работать вместе.

– Руководитель должен понимать, что в команде допустимы один-два «солиста». Если же их больше, то никакой совместной работы на результат не получится, – уверен Андрей Черняков.
Как избежать ситуации, когда команда начинает работать по принципу «лебедь, рак и щука»? Как следует поступать, если ваши управленцы не «спелись» друг с другом?

– В моей компании это было проблемой на начальной стадии развития, – признается Александр Нифонтов. – Были подчиненные, которые действовали исключительно на свое усмотрение. Кто-то смог перестроиться, кто-то нет. По этой причине мы расстались приблизительно с 70% людей. Пришедшие на их место понимают, что иногда нужно спрятать свое «я» ради общей цели.
Но уволить сотрудника никогда не поздно. Гораздо сложнее, но эффективнее наладить общение с работающими менеджерами, а не тратить время и деньги на поиск новых людей.

– Я бы советовал начать с открытой беседы, – рекомендует Павел Беленко. – Руководителю нужно организовать своего рода асессмент (оценку действий и поведения) с «несговорчивыми» помощниками. Как правило, поверхностные разговоры о необходимости сотрудничества не помогают. Поэтому главе компании стоит подготовить цифры и факты, показывающие, что, когда и из-за чьего «невзаимодействия» не было сделано. А затем организовать общее для команды собрание и обсудить, как улучшить совместную работу.

Болезнь 8: чемодан без ручки

Иногда руководители, требуя от своей команды блестящих, подчас недостижимых показателей работы, в результате не получают почти ничего.

– В такой ситуации команда становится постоянно виноватой, – констатирует Андрей Черняков. – Люди, перед которыми поставлена сверхзадача при минимуме возможностей для ее решения, чувствуют себя неуютно и не могут эффективно работать.

Но такие условия, по словам Чернякова, становятся редкостью, по крайней мере, для Москвы. Из-за высокой конкуренции на рынке топ-персонала у каждого есть возможность найти ту работу, с которой он будет без труда справляться и где будет чувствовать себя более комфортно. Поэтому количество компаний, где от управленцев требуют титанических усилий в работе, постоянно снижается.

– Я уверен, что моя команда не страдает от непосильных нагрузок, – считает Максим Маркелов. – В компании жестко прописаны финансовые и нефинансовые показатели работы: кто, что и когда должен делать. При этом учитываются реальные возможности для решения задач и время для отдыха.

Учредители компании VendoRus тоже считают, что их команда не испытывает «космических» перегрузок. Скорее проблема в том, что люди теряются и не знают, как поступать, когда нужно делать два дела одновременно, к примеру, вести параллельные проекты.

А чтобы команда в процессе работы не жаловалась на неподъемный «чемодан забот», все необходимые ресурсы следует оговаривать с самого начала. Тогда, как считает Полушина, руководитель вовремя изыщет недостающие финансы или даст больше времени для нового проекта, а у его помощников не будет повода жаловаться на то, что у них не хватило ресурсов.

Болезнь 9: заклятые друзья

– У нас небольшая, почти «семейная» компания, поэтому работать в психологически дискомфортных условиях было бы невозможно, – рассказывает Екатерина Полушина из компании VendoRus. – Костяк команды – это те люди, с которыми мы работали до создания этого бизнеса, давно знакомы друг с другом, поэтому никаких личных трений у нас не возникает. Но такая благожелательная атмосфера царит далеко не во всех компаниях. Личная неприязнь и «вредный» характер нередко становятся камнем преткновения в работе. Собрать коллектив единомышленников куда сложней, чем найти профессионалов.

– Если в моей команде окажется хотя бы один конфликтный и непорядочный человек, я тут же с ним расстанусь, каким бы ценным профессионалом он ни был, – такова позиция Александра Нифонтова.

С одной стороны, в команде, где царит недружелюбная и напряженная атмосфера, дела могут двигаться медленнее и труднее, поскольку масса времени уходит на выяснение отношений. С другой стороны, и в этой ситуации есть свои плюсы.

– Конфликт внутри команды может стать естественной (а не искусственно созданной) мотивацией к более высоким результатам, – поясняет Андрей Черняков. – Каждый из участников команды будет стараться работать продуктивней, чтобы доказать, что он лучше и умнее. Но, конечно, только в том случае, если руководитель умеет управлять этим конфликтом.

Вопрос только в том, куда может завести такое внутрикомандное соревнование? Если поначалу управленцы, скрипя зубами, будут вместе достигать небывалых высот, то впоследствии конфликт может обостриться. Людям, работающим на результат через силу и в психологически неуютном коллективе, рано или поздно надоест терпеть друг друга. В конце концов, они разругаются так, что команда превратится в поле боя и совместная деятельность станет невозможной. В такой ситуации руководитель будет вынужден большую часть времени тратить на урегулирование отношений, вместо того, чтобы заниматься делами.

– В нашей практике были случаи, когда в компанию приходили новые люди и уходили буквально в течение недели, – продолжает Екатерина Полушина. – Увольнялись просто потому, что понимали: с их характером и нашим «стилем жизни» в коллективе не ужиться.

Безусловно, руководитель может попытаться помирить враждующие стороны или создать дружелюбную атмосферу. А если этого достичь не удастся? Все рекомендации экспертов сводятся к одному: если человек патологически конфликтен и не способен уживаться в коллективе, самое разумное решение – его уволить, потому что перевоспитать взрослого человека практически невозможно.

Болезнь 10: мастер и подмастрье

«Что я за руководитель, если мои подчиненные понимают в бизнесе больше моего?» – считает один предприниматель. «Мой принцип – расти и учиться всю жизнь, в том числе и у своих сотрудников», – скажет другой. И сформируют команду из совершенно разных людей.

Первый руководитель будет стремиться окружить себя такими подчиненными, в работе которых он будет понимать и контролировать абсолютно все, при этом чувствуя себя человеком, с которым никто и ни в чем не способен конкурировать. Второй бизнесмен не побоится собрать людей, разбирающихся в каких-то вопросах лучше него, и проявит тем самым деловое здравомыслие.

Действительно, кто сказал, что руководитель должен во всем разбираться на пятерку с плюсом? Команда менеджеров для того и нужна, чтобы каждый из ее участников в своей области обладал специальными знаниями и навыками и хорошо справлялся со своими обязанностями, а не слыл «подмастерьем» у руководителя. Как считает Максим Маркелов, руководителя, намеренно не принимающего на работу людей, которые превосходят его по опыту и знаниям, можно понять. Он опасается текучести управленческих кадров, ведь такой подчиненный может быстро перерасти компанию.

– Но я бы не стал намеренно подбирать «слабых» менеджеров, – продолжает Маркелов. – Мне было бы стыдно перед рядовыми сотрудниками, что их отдел возглавляет такой человек. Каждый управленец – это мой маленький образ, которому делегирована часть моих полномочий. И он не имеет права опозорить свой прообраз.

– Я уважаю сильных и умных людей и ни в коем случае не стыжусь, если мои подчиненные в чем-то разбираются лучше меня, – соглашается Александр Нифонтов. – Более того, я считаю, что мудрый руководитель должен стремиться не затмить собою всех управленцев в компании, а, как дальновидный визирь, окружить себя умными советниками.

Комментарии (0)