Интернет-журнал о бизнесе
Интернет-журнал Про бизнес

Управление организацией

Командообразование

Каждый из руководителей мечтает об управленческой, слаженной, эффективно действующей команде. Это понятно. Управленческое звено будет работать максимально эффективно только в том случае, если его члены настроены на достижение общих целей, доверяют друг другу.

Как «вырастить» свою команду и каждый ли управленец способен работать в команде? Вот в чем вопрос. Этой теме будет посвящен этот и 5 последующих номеров журнала «Бизнес Курьер Информ».  Единственное, на чем я хочу акцентировать Ваше внимание – речь идет именно об управленческой команде, так как от ее работы зависит успешность Вашего бизнеса.

Преимущества управленческой команды:

1.  Лучше решаются сложные, комплексные (межструктурные) проблемы.

2. Команда  вырабатывает больше идей, возрастает инновационный потенциал членов команд.

3. Улучшаются межличностные отношения, снижаются стрессы.

4. Возникающие конструктивные конфликты разрешаются быстро, без эмоциональной перегрузки.

5. В команде вырабатывается терпимость, умение признавать мнение других, часто дискутировать, повышается способность к сотрудничеству.

6. Команда может рисковать в большей степени, чем каждый ее член в отдельности. У команды в совокупности больше навыков и ресурсов, ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.

7. Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
Итак, «команда - группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и максимально преданных общей цели своей организации, для достижения которой она действуют сообща в условиях открытости и доверия, взаимно согласовывая свою работу».

Прежде всего, давайте рассмотрим различия между обычной рабочей группой и командой:

схема

Если говорить, что работа рабочей группы как таковой сама по себе плоха, то это неверно. Все зависит от ситуации, а также  видения самого руководителя, его стиля принятия решений.

Развитие команды - это естественный процесс, подобный, например, формированию плода. Все, что Вы можете сделать - создать условия для  формирования команды. На это нужно время. Вы же не можете, посадив семечко томата, через неделю начать собирать урожай помидоров. Терпеливо наблюдая за развитием рассады, поливая, подкармливая, пикируя ее, Вы создаете условия для того, чтобы получить хороший результат через 5 месяцев. Единственное, что Вам надо знать, каким образом должно развиваться растение и, наблюдая за его ростом, своевременно применять те или иные процедуры, стимулируя рост растения. О том же я говорю, когда речь идет о командах.

Например, если не дать команде естественным образом пережить неизбежную «притирку» людей друг к другу, неразрешенные разногласия проявятся позже и сделают невозможной эффективную работу и т.д.

Прежде чем перейти к рассмотрению стадий развития команды, хочу отметить, что команда может оставаться на стадии продуктивной работы лишь до тех пор, пока принятые участниками «правила игры» соответствуют задачам, решаемым командой. Если изменилась задача или в команду пришли новые люди, может потребоваться пересмотр взаимных обязательств и принятых способов работы.

Команда может снова вернуться на предыдущие стадии, чтобы через некоторое время начать производительно работать в новых условиях. Если члены команды не принимают, что команда развивается постепенно, они могут испытывать разочарование и раздражение оттого, что команда неожиданно стала работать хуже.

Каждой стадии развития присущи свои трудности. Возникновение этих трудностей не свидетельствует о злом умысле или некомпетентности работников.

Исследования выявили следующие часто встречающиеся проблемы в процессе формирования команды:

• Неверный выбор дистанции в отношениях с подчиненными. Некоторые руководители испытывают трудности в том, чтобы поддерживать некоторую дистанцию (особенно если подчиненные - друзья или бывшие сослуживцы). В результате бывает трудно требовать от подчиненных правильного и своевременного выполнения заданий. Опасна и другая крайность - слишком большая дистанция препятствует откровенному обсуждению проблем фирмы и подрывает «командный дух».

• Недостаточная уверенность в собственных силах. Эта проблема встречается у тех, кто стремительно «взлетел» до уровня руководителя или владельца бизнеса, но еще не считает способным справиться с новой степенью ответственности. Справиться с этим помогает отношение к работе как к возможности для самосовершенствования. Чтобы научиться руководить фирмой, нужно руководить фирмой и учиться на своем опыте.

• Отсутствие взаимопонимания с подчиненными. Эта проблема решается за счет освоения приемов делового общения.

• Избегание конструктивных конфликтов, которые являются просто необходимыми для перехода группы на следующую стадию (этой проблеме было уделено достаточно внимания в  материале «Управление конфликтами» в №№ 12, 2006 г.- 04, 2007г. журнала «Бизнес Курьер Информ»).

Стадии формирования команды

1. Стадия формирования. Рабочая группа. В начале формирования команды имеем избыток энергии, сотрудники стараются показать себя с лучшей стороны, помогать друг другу решать проблемы. Энтузиазм хлещет через край. Однако этого избытка энергии хватает не надолго. Люди начинают настороженно присматриваться к коллегам и руководителю. Неопределенность «правил игры» в команде, отсутствие Миссии (у каждого своя цель, а общая цель слишком общая, чтобы ее достигать) и опыта совместной работы не позволяют продуктивно решать поставленные перед командой задачи. Из-за этого каждый стремится занять лучшее место под солнцем, преследуя свою личную цель (стадия может затянуться надолго, коллектив постоянно распадается).

Индикаторы поведения

Настороженность, неуверенность в себе, в коллегах и в команде в целом, желание «осмотреться» и не вступать в активное общение с окружающими.

Роль лидера

На этом этапе решающей является роль лидера команды. Он должен сосредоточиться на помощи членам команды, познакомить их друг с другом и создать обстановку непринужденности. Страхи, смятения и колебания членов команды должны быть устранены как можно раньше. Лучше всего сделать это, прояснив цели, роли, ответственность и процедуры, которые имеют отношение к действиям команды.

2. Стадия выяснения отношений - «бурление» («псевдокоманда»). Это самый трудный этап. Первоначально, заняв свою силовую позицию (что означает - другие признали и приняли эту позицию), каждый наслаждается достигнутым результатом. В команде возникает стабильное состояние до тех пор, пока люди не начинают понимать, что перед ними стоят действительно трудные задачи, в решении которых им никак не удается продвинуться индивидуально. Каждый пытается решать задачу по-своему («лебедь, рак и щука»), не научившись работать коллективно.  Начинается поиск виноватых в том, что проблемы не решаются. Отсюда - рост взаимных обид и обвинений. Идет расстановка сил, направленная на то, чтобы моя точка зрения была принята другими. Активно формируются  и переформировываются микрогруппы.

Индикаторы поведения

Жаркие споры, разделение на «фракции», взаимные обиды.

Роль лидера

На этой стадии формируются навыки коллективной работы, точка зрения каждого в конечном итоге должна быть принята другими и иметь право на существование.
Лидер команды может помочь успешно решать споры, возникающие на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Авторитарный стиль лидера и попытки пресечь конфликт могут привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Реально в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурления» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу и, если пройти ее, команда может стать более сплоченной.

3. Стадия согласования правил - «нормирование» («потенциальная команда»). На этой стадии члены команды уже знают предпочтения и возможности друг друга. Но игра без четко очерченных правил терпится лишь некоторое время, после чего сотрудники начинают воспитывать друг друга, договариваться о «правилах игры». Эти правила могут быть как официальными («по пятницам отчитываться перед руководителем фирмы о ходе работы»), так и неофициальными («не навязывать другим свое мнение»).

Индикаторы поведения

Утомительные дискуссии о том, как именно должна работать команда.

Роль лидера

На этом этапе лидер должен убедить команду, что установление общих норм действительно способствует эффективной работе. Действительно, если нет общих правил, нет и коллективной работы. Время, потраченное на подготовку новых правил на основе консенсуса, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в углублении процесса сплочения и в согласовании поведения каждого члена с общими целью и ценностями.

4. Стадия продуктивной работы - «функционирование» («реальная команда»). Руководствуясь установленными правилами, члены команды слаженно работают над поставленной задачей.

Индикаторы поведения

Высокий уровень сплоченности и доверия.

Роль лидера

На данном этапе команда объединена и эффективно работает для достижения своих целей. Лидеру необходимо оценить эффективность ее работы, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда нацелена на продуктивность и раскрытие потенциальных возможностей, и важно доверять членам группы. Если руководитель стремится к долгосрочной гармонии и сплоченности, лучше награждать команду в целом, а не отдельных ее членов.

***

Как Вы сами уже успели оценить, роль руководителя велика в процессе формирования команды. Более того, наличие реальной  управленческой команды  - признак сильного стиля управления руководителя.

Не ожидайте «быстрых результатов» от команды. Наблюдайте внутригрупповые процессы в команде и своевременно принимайте необходимые меры и у Вас все получится. Желаю Вам успехов в этом трудном, но благородном деле.

Комментарии (0)

    Реклама

    Управление организацией