Введите свой e-mail

Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

  • Вход

    Введите свой e-mail

    Мы пришлём вам ссылку для входа на сайт

Руководителю на заметку

...беспрекословно, точно и в срок!

Отдача приказов — умение, которому руководитель должен учиться. Почему не исполняются приказы? Если задать этот вопрос руководителю, то, скорее всего, услышим в ответ, что во всем виноваты сотрудники. Однако, как утверждают специалисты, в одном случае из трех причина заключается не в том, что исполнители плохие, а в том, что руководитель не может правильно организовать процесс или отдать распоряжение.

Исполнение приказов в организации — это норма корпоративной культуры и менеджмента, и говорить о неисполнении приказов персоналом — значит говорить об отсутствии управления в компании. Ведь если приказ издается, то подразумевается, что это или результат какого-то действия, который надо официально закрепить, или руководство к действию.

Обычно выделяют две основные причины низкой исполнительности (если исключить намеренное неисполнение). Первая заключается в том, что задача плохо сформулирована начальством. Вторая — сотрудник находится в условиях, не позволяющих ему исполнить распоряжение.

Формулировка приказа может облегчить или осложнить процесс его выполнения в части того, понятно ли сотрудникам из приказа, что и как делать, если непонятно, то им или потребуются разъяснения, или приказ может быть интерпретирован и, следовательно, исполнен неправильно.
Специалисты определяют несколько наиболее распространенных причин неисполнения или некорректного исполнения поставленных руководством задач.

Непонимание приказа. Есть несколько условий, от которых зависит, будут ли подчиненные понимать распоряжения. Это единство профессионального языка, уровень интеллекта, уровень образования, логичность изложения, концентрированность внимания (ведь часто подчиненный слушает начальника, но не слышит его, а “витает в облаках”, его сознание заблокировано своими мыслями) и т.д.

Отсутствие четкости и конкретности формулировок целей и задач. К сожалению, многие руководители уподобляются персонажам из детской сказки, постоянно требуя от подчиненных “пойди туда, не знаю куда, принести то, не знаю что, отсюда и соответствующий результат.

Основная ошибка, которую делают руководители, отдавая распоряжения, — это отсутствие понимания значимости подчиненного. Это проявляется, в первую очередь, в том, что не учитываются его интересы. Когда подчиненный хороший специалист, заинтересованный в работе, он излагает свое мнение, как надо делать то или иное. Если при этом он считает себя более квалифицированным, чем руководитель, то будет настойчиво отстаивать свою позицию. И если у руководителя нет способностей управлять своими амбициями, то такая форма разговора будет его раздражать, возникнет конфликт. И рано или поздно будет сделана известная ошибка — вместо разговора о деле начнется разговор о личностях.

Когда сотрудник не специалист, он будет работать по принципу сопротивления. Как правило, это выглядит как предъявление набора некоторых “уважительных” причин, почему не надо исполнять тот или иной приказ. Это тоже будет раздражать руководителя и тоже приведет к конфликту.
В идеале, ситуация должна выглядеть так, будто руководитель продает свою идею подчиненному. Схема должна быть такая: сначала проясняются интересы подчиненного, потом осуществляется присоединение к этим интересам, а затем, с учетом этих интересов, формулируется распоряжение. При этом само распоряжение менять не надо, меняется, как правило, его формулировка.

Еще одна ошибка наших руководителей заключается в том, что зачастую они отзываются о своих подчиненных не иначе как о “гоблинах”. Либо у руководителя “зашито” в голове мнение о подчиненных как о людях, которые хотят получать деньги и ничего не хотят делать.

Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься — чрезвычайно сложно. Поэтому многие руководители, осознавая, что не могут так глубоко повлиять на своих подчиненных, оставляют вопрос внутренней мотивации на совести специалистов по найму. Они полагают (впрочем, достаточно справедливо), что эта задача должна решаться на уровне прихода в организацию — надо брать на работу только тех, у кого уже есть эта самая, странная и неуловимая, внутренняя мотивация работать именно в их фирме и именно над поставленными задачами. Тезис этот абсолютно бесспорен. Тем не менее в долгосрочной перспективе даже самые изощренные методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации, потому что она имеет свойство испаряться: вчера еще была, а сегодня уже нет. А поскольку эта прозрачная субстанция тяжело идентифицируема, особенно в крупных компаниях, где все поставлено на поток, то процесс ее испарения зачастую остается незамеченным до тех пор, пока не происходит серьезных срывов в работе или пока сотрудник внезапно (для компании) не покидает ее.

Яркий пример — молодые специалисты. Приходит молодой выпускник вуза. Компания учит новичка всем премудростям, руководство лелеет надежды: «Энтузиазм плюс немного опыта — и это будет самый эффективный наш сотрудник». Однако в тот самый момент, когда эти розовые надежды были, кажется, уже на грани реализации, их главный реализатор, поблагодарив за все, чему его здесь научили, исчезает в офисе другого работодателя (хорошо еще, если не конкурента)! Порой это происходит из-за того, что финансовое вознаграждение молодого специалиста сильно отстает от его фактических успехов. Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего — по вине организации.

Итак, особенностью внутренней мотивации, является то, что организация практически не способна повлиять на нее желательным для себя образом, но нежелательным — способна.

Вот лишь некоторые из возможных факторов демотивации, которые, оказывают ключевое влияние: нарушение негласного контракта; неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит; игнорирование идей и инициативы; отсутствие чувства причастности к компании; отсутствие ощущения достижения, результатов, нет личного и профессионального роста; отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег; отсутствие изменений в статусе сотрудника. Эти факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

Поделиться в соцсетях

Комментарии (0)